|
Cero
Defecto, Meta Lograda por ENAER
Por Luis Filippi de Solminihac
Publicado:
octubre-noviembre 2002
Fuente: América Vuela - Número 81
Estrategia Aeronáutica |
ORIGENES
Cuando Japón decide desarrollar su industria
exportadora para competir con los tradicionales
y ya posicionados mercados de Occidente, incorpora
una serie de estrategias que al cabo de algunos
años le permiten cumplir sus objetivos.
El lector podrá recordar cómo en la
década de los años setenta, la relojería,
la óptica y la fotografía comienzan
a conocer nuevos productos, que a un precio atractivo
y con garantía de calidad, se ofrecen como
alternativa de las tradicionales marcas europeas
y norteamericanas. Prontamente, los automóviles
y productos computacionales provenientes de Japón,
respaldados por su calidad y costo, logran acaparar
también las preferencias de Occidente.
No es de extrañar entonces que para referirse
a enfoques de calidad, se busque en el Oriente,
antecedentes que ayuden a comprender por qué
el “cero defecto” es una meta posible
de lograr.
El desarrollo del Cero Defecto, ZQC por sus siglas
en inglés, se asocia al ingeniero industrial
de Toyota Shingeo Shingo, quien fue el primero en
incorporar el término “Poka Yoke”,
que en japonés se refiere a “Prueba
de fallas”, en procesos productivos. La idea
principal del ZQC consiste en interrumpir el proceso
cuando ocurre un defecto, para definir la causa
y corregirla. En términos prácticos
significa investigar minuciosamente la secuencia
del proceso completo y adoptar las acciones necesarias
para generar “procesos perfectos” o
incapaces de generar productos defectuosos.
Cuando el 11 de junio de 2002, en Sao Paulo, durante
la “Suppliers Award Ceremony”, la industria
aeronáutica Embraer distinguió de
entre sus 350 proveedores a la Empresa Nacional
de Aeronáutica de Chile (ENAER), como la
mejor en la categoría “Structure &
Interior”, y posteriormente con el premio
“The Best of the Year”, estaba reconociendo
entre otros atributos la calidad que como un valor
se ha incorporado en esa empresa ubicada en el sur
del mundo.
Tanto las palabras de Rogerio Teperman, Director
Material and Procurement, como las de Marcelo Botelho,
CEO de EMBRAER, en la referida ceremonia, destacaron
los esfuerzos realizados por ENAER para alcanzar
un nivel de calidad no logrado todavía por
ningún otro proveedor, ni por su propia industria,
en los procesos de fabricación de suministros
para sus aviones de pasajeros, que han sido éxito
de ventas en el mundo.
El índice “cero defecto”, ansiada
aspiración de toda industria aeronáutica,
fue obtenido por ENAER en los meses de noviembre,
diciembre de 2001 y enero de 2002, en la fabricación
de los empenajes del avión ERJ-135/140/145,
que con un promedio de 10 conjuntos al mes, fueron
entregados oportunamente a Embraer.
Para dimensionar la magnitud del trabajo, es necesario
indicar que ENAER entrega a Embraer un promedio
de 10 conjuntos al mes. La cantidad de operaciones
que involucra la fabricación de cada empenaje
alcanza las 120 mil, que multiplicadas por las unidades
que se entregan mensualmente, suman un millón
200 mil operaciones mensuales, realizadas con cero
defecto por mes.
Sin desdoro de la trascendencia de la meta alcanzada,
el hecho no tomó por sorpresa a los ejecutivos
de ENAER, quienes permanentemente están implementando
políticas, tanto de mejora de procesos productivos,
como de ambiente laboral, para lograr finalmente
un producto de calidad en todos y cada uno de sus
procesos, que incluyen el mantenimiento y modernización
de aeronaves, además de la fabricación
de aviones y conjuntos de aeronaves.
ENAER
Y SU COMPROMISO
CON LA CALIDAD
Los ejecutivos de ENAER, al asumir el compromiso
de fabricar estructuras de aviones comerciales,
comprendieron que ello implicaba un desafío
permanente para lograr la optimización del
proceso productivo, así como para mantenerse
y afianzarse en el competitivo mercado aeronáutico
mundial. Por ello, transcurrido un año desde
que se inició la fabricación del empenaje
del avión ERJ135/145 de Embraer, ENAER comenzó
un sistemático proceso orientado a elevar
los estándares de calidad, en el que consideró
las siguientes etapas:
Estrategia Aeronáutica
Aun cuando el concepto cero defecto tuvo
sus orígenes en el Japón, su implementación
puede ser global, tal como lo ha demostrado ENAER
de Chile. Esto es importante sobre todo en trabajos
que requieran especial precisión y baja o
nula tolerancia a imperfecciones, como es el sector
de manufacturas aeronáuticas.
Etapa de Diagnóstico
En este periodo se efectuaron jornadas de reflexión
y análisis, con participación de las
gerencias de Relaciones Industriales, Garantía
de Calidad, Comercial, Desarrollo y obviamente,
Producción, para revisar detalladamente los
procesos productivos y los niveles de eficiencia
presentes en cada etapa del programa denominado
Brasil, identificándose los siguientes síntomas:
Estrategia Aeronáutica
ENAER produce actualmente el monomotor de
entrenamiento militar Pillán, tanto en versión
turbohélice como con motor recíproco.
De igual forma fabrica subconjuntos de ensamble
para los principales constructores de aeronaves
del mundo.
1. El Sistema de Gestión
de Calidad, no aseguraba fielmente el cumplimiento
de los requerimientos de diseño establecidos
para el producto ni el cumplimiento de los estándares
de calidad.
2. Defectos repetitivos, tanto
en fabricación como en la línea de
montaje.
3. Insuficientes recursos tanto
humanos como materiales, para enfrentar el ritmo
de producción requerido.
4. Inadecuada capacitación
e insuficiente concientización sobre la importancia
de la calidad en un producto aeronáutico.
5. Dificultad para asegurar la entrega oportuna
de los productos, derivado de trámites administrativos
largos y retraso en la recepción de las materias
primas.
Etapa de Acciones Correctivas
Una objetiva, participativa, franca y proactiva
etapa de diagnóstico contribuyó a
un exitoso e innovador plan de acción, que
al cabo de dos años entregó sus frutos,
representados en las siguientes acciones correctivas:
1. Reorganización de la
Gerencia de Producción, orientada con mayor
énfasis al producto.
2. Instrucción. Se formalizaron
todas las instancias de instrucción del trabajador,
desde su ingreso hasta la actividad específica
del programa, incluyendo un curso que se denominó
“Compromiso con la Calidad”. De todo
el proceso se dejó registro documentado,
incluyendo las calificaciones obtenidas por los
trabajadores en cada una de las etapas. El ente
contralor de todo ello fue la Gerencia de Garantía
de Calidad.
3. Control de Gestión. En
esta área se incorporaron indicadores estadísticos
y procedimientos para incorporar acciones correctivas
eficaces, que se activasen en función de
los indicadores de calidad. Además se puso
énfasis en la creación de un control
efectivo de “Situaciones de No Conformidad”,
del Programa Brasil. Para tal efecto se desarrolló
un sistema informático dedicado a la captura
de los datos en cada centro de trabajo, al procesamiento
de éstos y a la diseminación de la
información a los niveles de toma de decisiones.
El análisis estadístico de fallas
y defectos permitió identificar los orígenes
de éstos, con el mínimo detalle, como
el Centro de Trabajo donde se desarrollaba la actividad
y allí, qué trabajador había
cometido el error.
4. Mejoras de las condiciones de trabajo. En este
aspecto se abarcó todo el entorno del trabajador,
su lugar de trabajo y de descanso, estabilidad emocional
y condiciones de vida.
5. Incorporación de sistemas
de incentivos. En esta materia se consideraron reconocimientos
al esfuerzo y estímulos económicos
para compensar adecuadamente el aporte del trabajador
tanto a la calidad como a la entrega oportuna del
producto.
6. Desarrollo de un sistema de
entrenamiento. El énfasis se orientó
a una permanente actualización del trabajador,
en las técnicas que debe emplear en su actividad
productiva. Para ello se lleva un control individual
de sus conocimientos y niveles de destreza.
7. Despacho de productos. La implementación
de un plan de fabricación adelantado a las
fechas límite y la reestructuración
de la organización de abastecimiento, fueron
las medidas adoptadas para lograr la entrega oportuna.
8. Nuevas inversiones. Ellas se
destinaron a la adquisición de centros mecanizados
de 5 ejes de última generación, al
mejoramiento y modernización de redes de
aire y al desarrollo de nuevas infraestructuras.
Estrategia
Aeronáutica
 |
ENAER
también se ocupa del desarrollo y fabricación
de distintos tipos de equipos, como es el caso de
los simuladores de vuelo.
Resultados
Los exitosos resultados de tan exigente, metódica
y planificada gestión quedan demostrados
en los índices de Cero Defecto o Reporte
de No Conformidad, remitidos por Embraer en los
meses de noviembre y diciembre pasados, sumados
a los estándares de –0.5 defectos en
promedio de los últimos meses para el Programa
Brasil. Ello confirma que ENAER está en la
senda correcta y que sus niveles de calidad se encuentran
entre los mejores del mundo y justifica plenamente
los reconocimientos recibidos por el director ejecutivo
de ENAER, de manos del CEO de Embraer como “The
Best of the Year”.
En los hangares de fabricación y montaje
que ENAER tiene destinados a la producción
de los empenajes de los aviones ERJ-135/145, no
hay trabajadores japoneses, pero sí está
presente el concepto y el compromiso de producir
con “Cero Defecto”, que contribuyó
de manera directa al éxito de la industria
oriental en los mercados mundiales y que han adoptado
los trabajadores de ENAER, para conquistar a los
cada vez más exigentes clientes del mundo
aeronáutico. |